en muchas empresas, sobre todo aquellas de tamaño mediano y grande y con una trayectoria prolongada, la exigencia de implantación de sistemas de innovación se encuentra con enormes dificultades para cambiar las prácticas habituales de los diferentes departamentos. Además suele existir el problema añadido de identificar los agentes adecuados que puedan ser reasignados en sus funciones para provocar este cambio o de invertir recursos para incorporar nuevos profesionales que trabajen en unos objetivos que, en buena parte de las ocasiones, no son comprendidos por la mayor parte de la organización. Al tiempo estas empresas suelen contar con un departamento de calidad que ha crecido en los últimos años para poner en marcha numerosos sistemas y protocolos y que se haya en la búsqueda de razones para su continuidad. La solución fácil, y aparentemente barata y rápida, es confiar la innovación a los responsables de calidad; al fin y al cabo ambos objetivos parecen coincidir plenamente al promover mejoras en la actividad de la empresa. Pero, de nuevo, se mezclan culturas y prácticas absolutamente incompatibles y contrarias entre si. Las consecuencias pasan muchas veces por convertir la innovación en un sistema burocrático al servicio de la obtención de apoyos financieros públicos y de la certificación de procesos supuestamente innovadores pero que en realidad ya habían sido definidos por completo antes de iniciarse.
Cultura de calidad
Los sistemas de calidad son quizás el resultado más exitoso del management científico. El análisis sistemático y cuantitativo de los procesos que suceden en una organización permite su estandarización y la aplicación de métodos de mejora continua que sucede siempre dentro de unas prácticas bien delimitadas.
La calidad sigue siendo necesaria, pero ya no es, en buena parte de los sectores, un factor diferencial de competitividad. Es un requisito para mantenerse en el terreno de juego. Pero la aproximación a la gestión basada en la calidad sigue siendo muy frecuente debido a sus "ventajas": fácilmente medible y evaluable, existe una legión de consultores dedicados a vender este tipo de sistemas, y es fácilmente incorporable a la formación convencional.
Inmersos en estos fregados andamos metidos últimamente en la ikastola. El modelo de calidad sirve para mantener controlados y hacer seguimiento de aquellos procesos que están más o menos sistematizados en nuestra ikastola. Pero se queda corto a la hora de promover la innovación porque esto supone, en la mayoría de los casos, salirse de la sistemática habitual.
Requiere de nuevas formas de hacer, de nuevas estructuras de gestión, de asignar nuevos roles y responsabilidades lo cual suele ir acompañado normalmente de "inventar" nuevos perfiles profesionales que todavía no existen dentro de la organización.
Este magnífico artículo escrito por Juan Freire explica clarísimamente lo que he intentado transmitirles a mis compañeros últimamente; la verdad es que él lo hace mucho mejor que yo ;)
Voy a ver si durante estos días le doy unas cuantas vueltas más a todo esto y preparo un pequeño documento con las cosas un poco más ordenadas.
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