The Jolaus Lifestream

El primer tipo de organizaciones opera en el paradigma del control. Todo está diseñado para controlar. Se controla, o al menos se intenta controlar, lo que se puede y no se puede hacer, lo que se debe y cómo se debe aprender, las [pocas] decisiones que se pueden o no se pueden tomar…

El liderazgo, la estructura organizativa, las políticas, la función de Recursos Humanos, el aprendizaje y la comunicación interna se enfocan desde y para el control.

Pero en el segundo tipo de organizaciones, a las que me refiero en esta entrada como organizaciones 2.0, no hay cabida para el paradigma del control. No tiene sentido. El trabajo del conocimiento exige otras reglas del juego.

Las organizaciones 2.0 operan en el paradigma de la colaboración, de la confianza, de la responsabilidad individual y colectiva.

Transformar una organización de corte taylorista en una organización 2.0 no es en absoluto tarea fácil. Las organizaciones de corte taylorista están desarrolladas sobre la base del reparto arbitrario del poder, no sobre una meritocracia, que es la base de la redarquía.

Este reparto de poder es lo que genera la mayor parte de sus males: resistencia al cambio y a la innovación, aislamiento no sólo del exterior sino también interno [silos], dificultad para evolucionar y adaptarse… Hay muchos intereses individuales en juego, sobre todo en lo que atañe a la estructura directiva, que es precisamente quién debería promover y facilitar el cambio.

Sin embargo, en la organización 2.0 el control jerárquico es sustituido por el autocontrol y el control de la comunidad. No se trata de organizaciones anárquicas, sino de organizaciones adaptables y adaptadas a las necesidades de una realidad cada vez más cambiante. Indispensable la lectura de la entrada de @ignacionacho al respecto: Plurarquía, democracia y dictadores benevolentes en la empresa abierta.

Por eso el valor en las organizaciones 2.0 no reside en controlar sino en facilitar. Si el control ha sido el valor que ha regido las organizaciones más tradicionales, lo que debe regir las organizaciones 2.0 es el valor de crear espacios, físicos o virtuales, para la co-creación y la conversación.

Desde principios de año en el trabajo me estoy dedicando mayoritariamente a apagar fuegos, dedicando mucho menos tiempo a las tareas de gestión. Eso es un problema porque la única forma de reducir los problemas es pensando en soluciones generales, en lugar de estar continuamente atrapados en ellos.

Cuando parece que por fin voy a poder sacar tiempo para gestionar, aparece un nuevo problema y después otro y no termino de encontrar el tiempo que necesito.

Y todo esto sucede, estando al 100% en el trabajo, por lo que la solución no pasa por incrementar el ritmo y sí por medir mejor las prioridades y los tiempos

Sobre todo, no tener las prioridades claras. Ahí creo que fallo, falla, fallamos.

How Project Management shouldn't work

Desde 2006 los institutos se pueden acoger voluntariamente a estos programas compromiéndose a subir sus resultados y a cumplir los objetivos. "Nos envian sus objetivos de mejora y a los tres años, se analizan y se ve si se han cumplido", explica Francesc Colomé, secretario de Políticas Educativas del Gobierno catalán. Los centros reciben fondos para desarrollar estos planes e incluyen en sus objetivos el porcentaje de graduados en secundaria a conseguir y cuántos superan el nivel de catalán y de castellano. "Los institutos se responsabilizan de lo que hacen", dice Colomé. En el futuro, si un centro no supera la evaluación de resultados puede comportar que la dirección no siga en el cargo, dice el secretario de Políticas Educativas del Gobierno catalán.

Uno de los factores primordiales en la mejora de la calidad de la enseñanza es la autonomía de los centros; autonomía en el diseño y aplicación del proyecto educativo de centro, autonomía en la gestión eficaz y responsable de los recursos (tanto humanos como económicos) y autonomía en el diseño de los planes de mejora. El apoyo por parte de la administración debe ir en consonancia a la asunción de responsabilidades y el cumplimiento de los indicadores de mejora establecidos previamente. No controlo demasiado hasta que punto ocurre esto en Cataluña pero creo que es de las comunidades que más cerca de este modelo anda y creo que debería ser el camino a seguir por la mayoría de las comunidades. Son las administraciones las que deberían liderar la gestión del cambio que todo esto supone y creo que Cataluña está dando pasos en este sentido.

LOS BENEFICIOS DEL BUEN LIDERAZGO:

• El equipo funciona como tal y no como un conjunto de individuos.: Todos tienen un objetivo en común.
• El equipo es capaz de comprender sus objetivos y de cómo cada uno de los objetivos parciales encajan en el conjunto de los objetivos generales de la empresa.
• Los miembros del equipo se apoyan entre sí, y están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, ello, en caso de ser necesario.
• Al equipo no le basta con hacer el trabajo sino que busca la excelencia profesional.
• El equipo está motivado para llevar a cabo el trabajo encomendado.

LOS COSTOS DE UN MAL LIDERAZGO:

• El grupo no sabe lo que tiene que hacer.
• Se pierde tiempo y recursos y no se trabaja correctamente.
• El grupo no está motivado.
• Los empleados no funcionan como equipo.
• El grupo trabaja sólo para cumplir: NO hay compromiso.
• Los empleados dejan a menudo la empresa porque no soportan en ambiente .
• Los trabajadores no desarrollan su potencial y , por tanto, el grupo es incapaz de lidiar con situaciones nuevas.

Escribo a continuación una serie de Ideas Fuerza, que caracterizan las Organizaciones que pretenden fomentar los autores del libro:

• Conseguir la satisfacción del cliente debe ser la prioridad de todas las personas de la organización, asegurando siempre que ese objetivo conlleva también rentabilidad para el proyecto.
• Todas las personas deben pasar a formar parte de equipos autogestionados.
• Toda la organización debe ser capaz de hablar y entender el mismo lenguaje, en especial en lo que se refiere a los conceptos económicos que posibilitan un proyecto eficiente.
• Las personas de la organización deben ser capaces de verla en su conjunto, no solo la parcela en la que cada cual trabaja directamente.
• Si se les da la oportunidad, la gran mayoría de las personas son responsables, creativas, capaces de liderar equipos y de autoorganizarse.
• Si se ofrece confianza, la inmensa mayoría de las personas corresponderán de la misma manera.
• Nada cambiará si todas las personas continúan haciendo lo mismo y en el mismo lugar.
• Que algo se haya hecho siempre así no es un argumento válido para no cambiarlo.
• La flexibilidad, la polivalencia, la adaptabilidad son valores que se deben potenciar y apreciar en el conjunto del proyecto.

1. Afile el Foco

"Comience con una bien elaborada exposición del problema."

Cuanto más foco tenga al comienzo de la sesión más probable es que los participantes contribuyan con ideas útiles y relevantes. Esfuércese por clarificar más allá de toda duda, cual es la misión y lo que necesitan conseguir.

2. Reglas de Juego

"No comience a criticar o debatir y promueva las ideas alocadas."

Nunca critique o menosprecie las ideas de otra persona sólo porque no cumplen sus expectativas. Use las contribuciones de la gente para derivar nuevas ideas y no pierda el tiempo criticando o explicando por qué la idea de alguien no es buena. Siga contribuyendo con una actitud positiva y constructiva.

3. Enumere sus Ideas

"Busque cantidad - 100 ideas por hora es bueno!"

Cuantas más ideas pueda recoger en una sesión de tormenta de ideas mejor. Luego de la sesión invierta un tiempo para identificar, escoger y enumerar las más valiosas. Aún mejor: Durante la sesión de brainstorming a medida que surgen nuevas ideas, enumérelas y tome nota en una pizarra pública a la vista de los participantes, así cada uno puede usarlas y referirse a ellas en el proceso.

4. Elabore y de un Giro

"Cuando la energía comienza a desvanecerse, el facilitador debe tomar una idea o dar un giro."

Si en algún momento durante la sesión usted siente que la energía y el grupo están decayendo, tome la mejor idea que haya surgido hasta ese momento y comience a diseccionarla, a analizarla y a tomarla como base para otras ideas.

5. Gráficos recordatorios

"Capture las ideas en un medio visible a todo el grupo."

Los diagramas conocidos como mind-map (mapa conceptual) y los  storyboards obtenidos como resultado de la tormenta de ideas pueden resultar tremendamente efectivos. Especialmente si puede usar el talento de alguno de los participantes para convertir conceptos simples e ideas en íconos fácilmente reconocibles e imágenes.

6. Flexibilice sus músculos mentales

"Haga precalentamiento si los integrantes del grupo son nuevos y no se conocen o no participan regularmente de sesiones de tormentas de ideas o se encuentran distraídos por otros asuntos urgentes."

La esencia de obtener un buen resultado consiste en romper e hielo y precalentar el espíritu coloquial entre los participantes. A menudo organizar algún juego intelectual u una competencia de chistes antes de comenzar la sesión de brainstorming puede dar "el tomo" que el grupo necesita para enfocarse luego en las nuevas ideas.

7. Materialice

"Fomente el uso de diagramas, esquemas con figuras de monigotes (2-D), bocetos y modelos (3-D)."

Cuanto más pueda involucrar a su cuerpo y al de los del resto del equipo, más singular y efectivos serán los resultados que se puedan obtener de este proceso.

Professional development that is “tied to curriculum support and development is most successful,” said Livingston. “PD works best when it is not a one-shot undertaking, but is varied and continues yearly. Studies again and again show that with any major school-wide initiative, the most important factor for success is what happens in the classroom.”

Otto agrees, saying his school gives teachers advance preparation: One and a half years before the laptops arrived, teachers sat down to plan their technology-based lessons. “Teacher training is critical,” he said, “because we need to know what works to be able to use it productively in class.”

John Orban, system administrator for The Country School in Easton, Md., said that whenever possible, schools should have faculty conduct these training workshops, “as it seems their peers pay more attention to them than [to] the ‘technology folks.’”

Orban said his school requires teachers to submit a written technology plan each month indicating how they plan to use technology in their classroom.

“The biggest fault with 1-to-1 initiatives is not looking at the entire process,” said John Thompson, associate professor in the education technology program at New York’s Buffalo State College.

“Buying laptops is the easiest part of the process, but too often school districts neglect such fundamental items as providing initial and ongoing professional development for the teachers and providing sufficient tech support,” Thompson said. “Taking a true TCO [total cost of ownership] approach would avoid many of the mistakes, as schools often do not have a good grasp of the real costs of starting and continuing a 1-to-1 program. And part of the TCO approach should be setting measurable program objectives and then doing formative and summative program evaluations, whose results are made known to everyone to provide a feedback loop in the continuous planning and re-planning that characterizes successful programs.”

Interesantísimo y extenso artículo sobre proyectos 1-to-1 y su eficacia en el aula. Se plantean puntos de vista muy interesantes sobre las claves que pueden pueden convertir a proyectos como Eskola 2.0 en un éxito o en un completo fracaso. Y como era previsible, todo indica a que el meollo de la cuestión está en el profesorado.

O de verdad empezamos a mover fiche en este sentido o todo el dinero que se está invirtiendo no va a servir para nada. Urge:

• Diseñar procesos de alfabetización tecnológica para el profesorado. Es imposible responsabilizar del mantenimiento y puesta a punto de todo el parque informático a los coordinadores TICs de cada centro. Cada profesor debe asumir la responsabilidad de los equipos de su aula y es él el que debe orientar a los alumnos en el cuidado y mantenimiento de los equipos que usa cada uno.
• Diseñar procesos de alfabetización digital. Necesitamos profesores eCompetentes, capaces de gestionar con eficacia los medios digitales, la información y todo tipo de soportes para la creación de contenidos multimedia
• Promover en el profesorado habilidades para percibir, sentir y ser consciente de que trabaja en una profesión que, hoy más que nunca, está en un proceso de cambio continuo y que él y sólo él, es el responsable de su propio aprendizaje y de la capacidad para amoldarse a la nueva realidad que tiene en el aula.
• Fomentar la cultura del "hacer". Las NNTT facilitan y provocan nuevos modelos de enseñanza no conocidos hasta ahora. Hay que partir de la realidad de que nada o muy poco de lo que nosotros conocimos de jóvenes tiene sentido hoy. Somos nosotros los que tenemos que hacer el camino, no podemos esperar a que venga alguien con la varita mágica y nos enseñe el camino. Sin riesgos es prácticamente imposible avanzar

Y todo esto sólo puede ser efectivo si se enfoca desde el punto de vista del centro como unidad mínima de cambio. Al igual que en el caso de los alumnos, los profesores deben ser competentes a la hora de resolver situaciones del día a día. Es por eso que todo lo anterior debe venir marcado por la realidad de cada centro y debe ser diseñado atendiendo a las características del profesorado, del alumnado, de las familias y del entorno social en el que se encuentra el centro. Yo creo que queda de sobra demostrado que los modelos de gestión y formación centralistas apenas aportan a la mayoría de los centros. Cursos de formación como los que se plantean en Eskola 2.0, generalistas y principalmente basadas en contenidos, no son una garantía real de cambio.

Evindentemente, en un modelo educativo como el que ahora tenemos, hipercentralizado, teledirigido y complaciente poca cosa más se puede hacer. Es por eso que para que todo lo anterior pueda ser una realidad es imprescindible una gestión de centro moderna y autónoma. En eso debería de gastar tiempo, dinero y energías la administración. Pero eso es harina de otro costal.