The Jolaus Lifestream

El primer tipo de organizaciones opera en el paradigma del control. Todo está diseñado para controlar. Se controla, o al menos se intenta controlar, lo que se puede y no se puede hacer, lo que se debe y cómo se debe aprender, las [pocas] decisiones que se pueden o no se pueden tomar…

El liderazgo, la estructura organizativa, las políticas, la función de Recursos Humanos, el aprendizaje y la comunicación interna se enfocan desde y para el control.

Pero en el segundo tipo de organizaciones, a las que me refiero en esta entrada como organizaciones 2.0, no hay cabida para el paradigma del control. No tiene sentido. El trabajo del conocimiento exige otras reglas del juego.

Las organizaciones 2.0 operan en el paradigma de la colaboración, de la confianza, de la responsabilidad individual y colectiva.

Transformar una organización de corte taylorista en una organización 2.0 no es en absoluto tarea fácil. Las organizaciones de corte taylorista están desarrolladas sobre la base del reparto arbitrario del poder, no sobre una meritocracia, que es la base de la redarquía.

Este reparto de poder es lo que genera la mayor parte de sus males: resistencia al cambio y a la innovación, aislamiento no sólo del exterior sino también interno [silos], dificultad para evolucionar y adaptarse… Hay muchos intereses individuales en juego, sobre todo en lo que atañe a la estructura directiva, que es precisamente quién debería promover y facilitar el cambio.

Sin embargo, en la organización 2.0 el control jerárquico es sustituido por el autocontrol y el control de la comunidad. No se trata de organizaciones anárquicas, sino de organizaciones adaptables y adaptadas a las necesidades de una realidad cada vez más cambiante. Indispensable la lectura de la entrada de @ignacionacho al respecto: Plurarquía, democracia y dictadores benevolentes en la empresa abierta.

Por eso el valor en las organizaciones 2.0 no reside en controlar sino en facilitar. Si el control ha sido el valor que ha regido las organizaciones más tradicionales, lo que debe regir las organizaciones 2.0 es el valor de crear espacios, físicos o virtuales, para la co-creación y la conversación.

La lógica de la era industrial, origen del management actual, fue la de planificar el proceso de producción y de venta de forma que se establezca un status quo previsto, evidentemente beneficioso para la empresa. Hoy, mirar al futuro para prever lo que va a pasar y así tomar medidas desde ya, además creyéndote que estás acertando, es lo más parecido a mirar el horóscopo para ver cómo te va a ir la semana y actuar en consecuencia.

El estado de confort, por tanto, no existe. Se puede planificar a corto plazo, incluso a veces a corto-medio plazo. Pero nada es permanente. El concepto de equilibro es una ilusión porque van emergiendo cambios que no te permiten mirar hacia delante con la seguridad del presente. Si hoy te está yendo bien, ten cuidado, porque si no estás alerta, todo puede ir a peor.

La Biblia relata como Dios proporciona a Noé el diseño detallado del arca que salvaría a todas las especies animales del diluvio. Pero podemos imaginarnos qué hubiera ocurrido si Dios hubiera decidido delegar, y en lugar de proporcionarle un completo plan de salvamento, hubiera enviado al anciano Noé la multitud de bestias, reptiles y aves pocos meses antes de las lluvias, sin instrucciones ni plan estratégico.

Posiblemente Noé, al que los muchos años de patriarca le habrían dado buena cintura, pensaría en hacer lo propio: delegar a su vez en los bichos el diseño de una solución. Las teorías en uso del Management predicaban que así conseguiría mejor motivación y alineamiento estratégico, aparte de cubrirse si algo se complicaba.

Artículo publicado en plena efervescencia del movimiento "blogueril" (principios del 2005) que explica de manera magistral conceptos como innovación, trabajo en equipo, liderazgo o gestión del cambio. Todo ello aderezado con un sutil toque de humor. Muy bueno.

Hablamos mucho de cómo mejorar y cambiar la educación en las conversaciones de sobremesa, en los medios de comunicación y en las publicaciones especializadas, pero tenemos mucha práctica descoordinada, sin objetivos y proyectos bien definidos. En general no sabemos plantear procesos cooperativos con masa crítica a medio plazo, estructurados en base a las aportaciones de la investigación más actual en diversos campos de experiencia, procesos en los que a la vez aporte, genere y aplique nuevo conocimiento relevante. Hacemos investigación educativa pero sufrimos de una crónica incapacidad de llevar a nuestro día a día los avances en ciencia y psicología cognitivas, en modelos de organización y de gestión, en sistemas de información, en liderazgo, en diseño y ergonomía, en motivación y participación, entre otros. O somos investigadores y profesionales (digo profesionales para que esto no es un asunto exclusivo del profesorado sino también afecta intensamente a los directivos y administradores de la educación) o sólo continuaremos haciendo más de lo mismo, sin avanzar a fondo en la resolución de los problemas fundamentales de la educación y en la mejor satisfacción de las necesidades humanas.

Cuando hace ya unos cuantos añitos llegué a la red inmediatamente quedé embargado, por un lado, de un espíritu de “buenrollismo” exagerado del cual incluso llegué a hacer militancia entre aquellos que me leían (de lo cual, al cabo del tiempo, me siento, en cierta manera, un poco avergonzado); y por otro, de una sensación de certeza de que iba a ser en la red donde iba a encontrar la solución a los problemas que, por entonces, creía tenía el modelo de escuela en el que participaba.

Esto último es consecuencia de que la red está repleta de propuestas innovadoras, de nuevas teorías del aprendizaje, de modelos que describen soluciones teóricas a nuestros problemas del día a día. Se encuentran infinidad de casos de buenas prácticas, de propuestas didácticas rompedoras desarrolladas por profesores y profesoras que ponen a disposición de todo el mundo sus experiencias. Ante semejante aluvión de propuestas, cuya difusión se ha vista amplificada aún más con la llegada de las redes sociales, es difícil abstraerse un momento de lo que está ocurriendo y analizar con detenimiento qué es lo que realmente puede contribuir a construir soluciones a nivel de centro. Se citan y se reenvían de un lado para otro de manera masiva ideas y teorías, fruto algunas de la investigación, otras de la propia experiencia docente y otras, no se sabe muy bien, si fruto de la emoción o de las ganas de sentirnos participes de los descubrimientos de gurús y gurusas y que a base de difundirse por toda la red adquieren forma de teoría (me viene ahora mismito a la cabeza el mito de la multitarea en los nativos digitales: ayer era algo completamente cierto, hoy parece ser que ya no es del todo así).

En fin, que teniendo delante tanto y todo tan bueno, estaba convencido de que el cambio debía llegar si o si, más temprano que tarde. Y, sin embargo, no ha sido así. Y no me refiero al cambio de mi propia práctica docente que, aunque es cierto que supone mucho trabajo y dedicación, en el fondo, es lo más sencillo. Me refiero a cambios a nivel estructural, de gestión, de modelo de centro; cambiar “nosotros” más que cambiar “yo”. Durante un tiempo me sentí en cierta manera agobiado por el hecho de que ante tanta evidencia, ante tantos buenos ejemplos, me fuera prácticamente imposible aplicarlos para el cambio y la mejora de mi propio entorno.

Ha pasado ya un tiempo desde aquella fiebre de “hyppismo digital” (si se me permite). Ahora me he pasado al otro lado ;-), a cierta distancia de lo que ocurre en el mundillo de la educación y la red y creo que pasa mucho de lo que afirma Ferran en su magnífico artículo. La red, genera inercias y modas, provoca que ideas y teorías (en muchos casos poco contrastadas) tomen carácter de verdad absoluta. Se crean expectativas y se genera optimismo alrededor de ellas en un gremio, que por otra parte, está muy necesitado de ellas. Pienso que mucho conocimiento distribuido por la red y que supuestamente tiene repercusión directa en nuestra profesión, es poco o nada relevante. Hay mucho “hype” en la red que apenas ha tenido relevancia a la hora de llevar el cambio a los centros, de plantear soluciones reales; los que de verdad nos sentimos comprometidos en ese objetivo (yo, por lo menos así me siento) creo que deberíamos reflexionar acerca de todo esto.

Se habla mucho del espíritu colaborativo y de la capacidad de compartir en la nube, pero veo muy poco desarrollado ese espíritu a ras de suelo, a nivel de centro, quizás porque compartir y colaborar dentro del centro no tiene la repercusión mediática que adquiere en la red y que a todos nos reconforta tanto. Quizás sea por eso que veo muchos proyectos de profe pero pocos de centro. Leo mucho de cambios en la práctica docente pero poco sobre cambios reales a nivel de proyecto educativo, estructural, organizacional y de gestión dentro de la escuela. Poca cosa encuentro que haga referencia a profesionales que, más allá de iniciativas individuales, promueven el cambio dentro de las comunidades a las que pertenecen, que se dedican a reformar o renovar procesos clave como los que indica Ferran.

Creo que el gran reto pendiente es empezar a contribuir y compartir al saco común dentro de nuestros centros, cuanto más diferentes sean los ámbitos que intervengan mejor (hay que romper de una vez con departamentos, ciclos, etapas o especilidades); separar lo importante de lo prescindible, lo posible de lo factible; contextualizar las ideas y las teorias a la realidad de cada centro, haciéndolas entendibles y asumibles por parte de aquellos que están implicados en los procesos de cambio; analizar las prioridades y marcar unos objetivos realizables; y hacer, hacer en equipo, colaborar, y a la vez, aprender haciendo.

Es un proceso complicado, difícil de coordinar y dinamizar. Supone muchas veces ir a contracorriente, ser crítico con muchas de las verdades absolutas que corren por la red. Supone tomar nuevos caminos, probar nuevas estrategias que muchas veces pueden dejar evidencias de que no se controla la situación al 100%. Conlleva,a menudo, discusiones, peleas, enfados... a la hora de tomar decisiones. En fin, supone muchas cosas que no pegan demasiado con ese espíritu de buen rollo que se transmite en la red. Así que me temo que el cambio real en los centros, si se da, será de manera transparente a la red; tendremos referencias de él una vez haya concluido.

La verdadera innovación suele implicar un ejercicio de autocrítica que pasa por revisar a fondo los paradigmas desde los que habitualmente se opera. No se trata de realizar pequeños cambios cosméticos sino de introducir cosas nuevas. Este no suele ser un ejercicio sencillo ya que por lo general conlleva un cierto componente de riesgo, lo cual choca frontalmente con el statu quo y los responsables de mantenerlo, es decir, los directivos.

Por eso, una forma habitual de resolver el dilema entre la necesidad de ser tenidos por innovadores y la inercia de las organizaciones es el cambio por el cambio.

Aldaketari erantzuteko zalutasuna erabili behar da eta ez da pentsatu behar berrikuntza halako Grial Saindua dela. Hori bai, ikaskuntza dialogikoa eta ikaskuntza hedatzailea (expansive learning) aldaketak lortzeko bide egokiak dira, bere esanetan

"Por ello, a mi entender, los equipos no deberían ser un reflejo de la estructura organizativa de los centros, sino un reflejo de la presencia en ellos de agentes del cambio. Los libros de management los llaman “líderes naturales de las organizaciones”. Yo los identifico con profesores y profesoras a los que todo el mundo escucha cuando hablan en los claustros y que son capaces de comprometer a la gente a la acción. Sin su contribución, el impacto será mínimo y marginal, pues ya tenemos experiencias de dotaciones tecnológicas y cambios de todo tipo que han resultado estériles. No veo otro modo de lograr este compromiso que personalizando el Plan Escuela 2.0 en cada escuela o instituto.

Por ello, creo que estos equipos impulsores deberían establecer el ritmo y el grado de cambio que convenga a su centro –innovación disruptiva o innovación tranquila!– y hacer un plan realista a corto y medio plazo, encontrar apoyo interno y externo para dar cobertura a los cambios y, sin duda, implicar a la comunidad educativa. Un verdadero reto, pero, ¿alguien dijo que esto iba ser fácil?"

Ahí está el quiz: como gestionar el cambio. Una vez más, me llevo un alegrón al leer este interesantísimo artículo (una vez más) de Boris Mir.

Hace tiempo que lo llevo planteando en la ikastola (y en las ultimas charlas que he tenido con padres y dinamizadores de otros centros. Les suelo poner esta imagen para explicarlo) y, aunque al principio las reticencias y el miedo eran grandes, creo que poco a poco vamos avanzando.

Ahí andamos algunos, dándole vueltas a la gestión por proyectos, al PMBOK y demás para intentar atar de la mejor manera posible tanto los procesos de cambio que queremos plantear tanto a nivel de dinamización pedagógica y transformación didáctica, como de modernización de la gestión. No basta con la innovación tranquila (en nuestro caso, de la mano del modelo de calidad EFQM). Hace falta algo que rompa con lo que hacemos hasta ahora, con el tipo de organización, con la diseminación de funciones, quehaceres y titulitis que no hacen más que poner trabas al cambio. Habrá que meter unas horas con todo esto, pero sobre todo habrá que lanzarse a la piscina y "hacer algo". De los errores aprenderemos, eso seguro.

Excelente presentación, una vez más, de Jordi Adell. Son especialmente interesantes las diapositivas 36, 37, 38, 39 y 40. Aquí andamos dándole vueltas a lo que Jordi plantea ahí. La verdad es que supone un pequeño empujón y, en cierta manera, reconforta observar que coincidimos con sus planteamientos ;-)