Una forma es distinguir entre fracaso y error. El fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender. Un error es repetir algo que ya se ha hecho antes y de lo que no se ha aprendido. Para que los directivos abracen la innovación debemos castigar los errores y promover el fracaso, relacionarlo con el aprendizaje
Aldaketari erantzuteko zalutasuna erabili behar da eta ez da pentsatu behar berrikuntza halako Grial Saindua dela. Hori bai, ikaskuntza dialogikoa eta ikaskuntza hedatzailea (expansive learning) aldaketak lortzeko bide egokiak dira, bere esanetan
Everyone on the team should feel like they are part of the process to get a sense of Ownership. To test Ownership, here are some questions you should ask:
- Who’s Driving This Thing?: Your program for sustainable Innovation must have a champion, a true driver of the process.
- Where’s the Passion?: Select associates who care and are truly passionate about the product and the effort. Kick disbelievers off the bus – this is too important for naysayers to derail.
- Different Strokes for Different Folks: Assign a specific task to a dedicated “owner” – this is critical to unleashing the best performance out of each member of the project team.
- Is incentive compensation aligned?: Make sure the incentive and recognition programs are supporting and rewarding the results and those involved.
Pero el problema lo tenemos en aquellos sectores fuertemente regulados, como la banca, la medicina o la educación, con unos marcos legales que dificultan mucho la aparición de nuevos actores sin los cuales el verdadero impulso de lo digital se va a demorar mucho, incluso demasiado.
La digitalización de los sectores es una oportunidad para el rediseño y la reconceptualización, pero supone un esfuerzo que difícilmente asumen los ya acomodados en una posición de liderazgo. Altos niveles de ID acostumbran a ser el preludio de la aparición de nuevos actores con propuestas disruptivas más adaptadas, más eficaces… más digitales.
Ganas tengo de conocer como calculan el índice de frikabilidad; creo que me será muy útil de cara al curso que viene.
Generar estos “espacios para la serendipidad” tiene su dificultad y no basta con abandonar el hábito de la sobreplanificación. A mí se me ocurren algunas cosas que se pueden hacer para acelerar el proceso:
1.Enlaces fortuitos: Provocar combinaciones aleatorias entre los miembros de la Red, por ejemplo, formando parejas al azar para que se reúnan a hablar sin objetivos predeterminados.
2.Sensibilización: Concienciar a los participantes de la importancia de los “lazos débiles” como estrategia para construir redes sostenibles, lo que implica desmarcarse de la “ansiedad por los resultados” que a menudo imprimen estas iniciativas.
3.Voluntariedad: Insistir en que la participación es voluntaria, y solo deben estar los que realmente quieran estar. No forzar a nadie para que esté, porque entonces solo va a molestar.
4.Casos de éxito: Difundir los primeros éxitos que salgan de las combinaciones aleatorias para contagiar optimismo a los que participen en el “juego”, demostrando que es viable.
5.Espacios para conversar: Concebir entornos y espacios de encuentro relajados que estimulen a conversar sin prisas, pues se necesita estar cómodos para alargar una conversación que despeje el camino al descubrimiento.
6.Dinamizadores: Utilizar “agentes-conectores” que hagan la función de “nodos de serendipidad”, es decir, personas inquietas y curiosas que pongan en contacto a otras más tímidas, e inyecten vitalidad a la red.
Por suerte, y eso conviene tenerlo en cuenta, el coste de probar, de ensayar y de equivocarse se está reduciendo drásticamente con la ayuda de las redes sociales, los simuladores y de otras técnicas.
Lo más importante es reconocer la innovación como lo que es: un proceso experimental de naturaleza incierta, en el que no podemos preverlo todo.
No preconcebir tanto, ni planificar en exceso, pues la clave puede estar en el trayecto. O como bien advierte Ward Cunningham, “lo que es importante en un proyecto es lo que no se anticipa”.
El mejor resumen de todo esto lo plantea Michael Schrage del MIT con esta idea:
“No hace falta el mejor plan posible, porque la realidad lo cambia todo, sino dotarse de sistemas capaces de ordenar y canalizar eficazmente la improvisación colectiva que es mucho más flexible”
Lo aconsejable ahora es: 1) recurrir a la flexibilidad, 2) conceder más importancia a la experimentación, 3) confiar en la intuición informada, 4) navegar alertas ante la feliz eventualidad de descubrimientos y, 5) guiar el rumbo por señales o “patrones” que sólo las antenas bien entrenadas sabrán identificar entre tanto ruido.
Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos. Tiene razón Normal Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos. No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión.
Es muy clarificadora la distinción que hace Pietersen entre Estrategia y Planificación. La estrategia es escoger las mejores opciones y focalizarse en ellas. La planificación es el orden, la lógica que se establece de prospectiva, logística y recursos para poner la estrategia en acción. No son lo mismo. La estrategia nos dice dónde los trenes deben ir. La planificación procura que sean puntuales.
En las sociedades de la innovación, la demanda de conocimientos estará en relación con las necesidades constantes de reciclaje. Incluso la formación profesional tendrá que evolucionar forzosamente. Hoy en día, un título académico es ante todo una calificación social. La cultura de la innovación impondrá que en el futuro los títulos académicos lleven una fecha de caducidad, a fin de contrarrestar la inercia de las competencias cognitivas y responder a la demanda continua de nuevas competencias.
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