The Jolaus Lifestream

LOS BENEFICIOS DEL BUEN LIDERAZGO:

• El equipo funciona como tal y no como un conjunto de individuos.: Todos tienen un objetivo en común.
• El equipo es capaz de comprender sus objetivos y de cómo cada uno de los objetivos parciales encajan en el conjunto de los objetivos generales de la empresa.
• Los miembros del equipo se apoyan entre sí, y están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, ello, en caso de ser necesario.
• Al equipo no le basta con hacer el trabajo sino que busca la excelencia profesional.
• El equipo está motivado para llevar a cabo el trabajo encomendado.

LOS COSTOS DE UN MAL LIDERAZGO:

• El grupo no sabe lo que tiene que hacer.
• Se pierde tiempo y recursos y no se trabaja correctamente.
• El grupo no está motivado.
• Los empleados no funcionan como equipo.
• El grupo trabaja sólo para cumplir: NO hay compromiso.
• Los empleados dejan a menudo la empresa porque no soportan en ambiente .
• Los trabajadores no desarrollan su potencial y , por tanto, el grupo es incapaz de lidiar con situaciones nuevas.

Everyone on the team should feel like they are part of the process to get a sense of Ownership. To test Ownership, here are some questions you should ask:

• Who’s Driving This Thing?: Your program for sustainable Innovation must have a champion, a true driver of the process.
• Where’s the Passion?: Select associates who care and are truly passionate about the product and the effort. Kick disbelievers off the bus – this is too important for naysayers to derail.
• Different Strokes for Different Folks: Assign a specific task to a dedicated “owner” – this is critical to unleashing the best performance out of each member of the project team.
• Is incentive compensation aligned?: Make sure the incentive and recognition programs are supporting and rewarding the results and those involved.

Boyd observa que “Incluso en un tiempo de mucho ruido, la gente sigue buscando una guía: siguen necesitando tomar decisiones informadas, y adoptar acciones en su propio nombre o en nombre de sus empresas. Para hacerlo, recurren más que nunca a los individuos y las organizaciones en quienes confían, aquellos que tienen credibilidad y reputaciones labradas con esfuerzo”. Para sacar provecho de esta búsqueda de experiencia, Boyd sugiere que las empresas intenten situar su presencia online menos en términos de marketing y más en términos de liderazgo en el pensamiento.

NOTA: las negritas son mías

La estimulación intelectual es el corazón de la mejora continua (CPI – Continuous Process Improvement).  El líder fomenta a los miembros del equipo a tomar “riesgos intelectuales”, a cuestionar supuestos, a poner en duda “figura y fondo”, a emplear analogías y metáforas, a desafiar los patrones tradicionales de evaluación. La mejora continua requiere un liderazgo que insista en la constante reexaminación de TODO y la predisposición a cambiar. “Nada caracteriza mejor a una organización exitosa que su voluntad de abandonar aquello con lo que ha tenido éxito”.

Ambos enfoques tienen su origen en la aplicación del liderazgo en las escuelas y se basan en el hecho de que el marco prevalente hasta el momento en el que el liderazgo se centraba en los individuos y sus posiciones es incompleto.

Para Spillane, Halverson y Diamond el liderazgo debe ser entendido como una práctica distribuida a lo largo de contextos sociales. Va más allá de la simple función de un individuo, de su carisma o de su conocimiento. Es especialmente cierto cuando el conocimiento está repartido a lo largo de la organización.

1) Your School Must Be For All Kids 100 Percent of the Time

If you start making decisions based on avoiding conflict, the students lose. This is what sustained me through one of my most difficult decisions. I asked the school district to let our school health center offer birth control after four girls became pregnant in one semester. For this group of kids, the health center at King was their primary health care provider. Although we offer birth control to our students, we are not the birth control school; we are the school that cares about all of its kids. This decision was the right one, and it cemented for all time the central values of King.

2) Create a Vision, Write It Down, and Start Implementing It

Don't put your vision in your drawer and hope for the best. Every decision must be aligned with that vision. The whole organization is watching when you make a decision, so consistency is crucial.

3) It's the People, Stupid

The secret of managing is to keep the guys who hate you away from those who are still undecided. (That's adapted from Casey Stengel.) Hire people who support your vision, who are bright, and who like kids.

4) Paddles in the Water

In Outward Bound, you learn that when you are navigating dangerous rapids in a raft, the only way to succeed is for everyone in the boat to sit out on the edge and paddle really hard, even though everyone would rather be sitting in the center, where it's safer. At King, in times of crisis, everyone responds with paddles in the water.

5) Find Time to Think During the Day

They pay me to worry. It's OK to stare at the wall and think about how to manage change. I have 70 people who work at King. Even the most centered has three bad days a week. Multiply that by 70 people and that's 210 bad days, which is more than the 180 school days in a year. So, me, I am never going to have a good day -- just get over it.

6) Take Responsibility for the Good and the Bad

If the problems in your school or organization lie below you and the solutions lie above you, then you have rendered yourself irrelevant. The genius of school lies within the school. The solutions to problems are almost always right in front of you.

7) You Have the Ultimate Responsibility

Have very clear expectations. Make sure people have the knowledge, resources, and time to accomplish what you expect. This shows respect. As much as possible, give people the autonomy to manage their own work, budget, time, and curriculum. Autonomy is the goal, though you still have to inspect.

8) Have a Bias for Yes

When my son was little, I was going through a lot of turmoil at King, and I did not feel like doing much of anything when I got home. One day, I just decided that whatever he wanted to do, I would do -- play ball, eat ice cream, and so on. I realized the power of yes. It changed our relationship. The only progress you will ever make involves risk: Ideas that teachers have may seem a little unsafe and crazy. Try to think, "How can I make this request into a yes?"

9) Consensus is Overrated

Twenty percent of people will be against anything. When you realize this, you avoid compromising what really should be done because you stop watering things down. If you always try to reach consensus, you are being led by the 20 percent.

10) Large Change Needs to be Done Quickly

If you wait too long to make changes to a school culture, you have already sanctioned mediocre behavior because you're allowing it. That's when change is hard, and you begin making bad deals.

Vamos a presentar las cuatro cualidades más destacadas:

1. Honradez. Es la cualidad más demandada, y con diferencia. No es cuestión sólo de parecer, sino también de ser. La honradez es como la fama, se construye ladrillo a ladrillo. Queremos líderes dignos de confianza.
2. Previsión del futuro. Se sigue a quien sabe a dónde va. No supone tener una capacidad superior y separada de la realidad. No se trata de tener ‘poderes especiales’. Se trata de tener objetivos a medio y largo plazo.
3. Inspiración. Los líderes han de ser enérgicos, entusiastas y positivos sobre el futuro. Esto se contagia y hace que la gente se alinee en una dirección.
4. Competencia. No es necesario que el líder sea el que más sepa del tema, pero sí ha de saber lo que se hace.

Joel Baker definió liderar como: ‘Llevar a un conjunto de personas a un punto donde por si solas nunca habrían llegado’. Siempre me ha encantado esta definición.

Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos y aprendemos con ellos. El aprendizaje individual y colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas.

El liderazgo compartido parte de la base de que todos tenemos talento para algo, que todos tenemos potencial y de lo que se trata es de aprovechar ese talento (capacidad x compromiso x entorno) en todos los miembros del equipo, porque se entiende que:

• El equipo es más que el individuo mismo.
• Todos piensan y tienen la capacidad de tomar decisiones
• Lo que se hace o se deja de hacer afecta positiva o negativamente al sistema.
• Todos comparten la misma visión de la organización.
• El desarrollo integral de sus miembros es primordial.