The Jolaus Lifestream

El grupo identificó una correlación significativa entre ser creativo y ser poco apto para actividades de gerencia. "Por definición, las personas dicen que la creatividad es algo positivo", dice Mueller. "Es prácticamente imposible lograr que alguien admita que está en contra de la creatividad. Sin embargo, cuando alguien presenta una idea creativa, la reacción es casi siempre de rechazo. La creatividad incomoda a las personas".

El resultado del proyecto se traduce en un completo informe que define las cuatro áreas de acción que pueden ayudar a la práctica del liderazgo escolar a mejorar los resultados escolares:

• Redefinir las responsabilidades del liderazgo escolar: para los investigadores de la OCDE, una de las condiciones necesarias para que los líderes escolares puedan influir en los resultados de los estudiantes y las escuelas es dotarles de un mayor grado de autonomía para tomar decisiones importantes. Algunos de los aspectos en los que sugieren que debe tomar un papel más activo la dirección son en el apoyo, evaluación y fomento de la calidad docente, la planificación de la formación de los profesionales o la organización del trabajo en equipo.

• Distribuir el liderazgo escolar: si hay mayores responsabilidades, también es necesario que las tareas se distribuyan mediante estructuras en equipo o el apoyo de otros organismos. El informe matiza que el liderazgo eficaz no debe residir en una única persona, el director, sino que debe ser participado por un mayor número de personas implicadas, en función de las características de cada centro particular.

• Adquisición de habilidades: para ejercer su función con eficacia, los líderes escolares necesitan una capacitación específica, que en muchos casos no es adecuada. La OCDE propone a las administraciones la definición de programas de formación, unidos a incentivos que motiven a los directores a invertir tiempo en ellos.

• Profesión más atractiva: para desarrollar un liderazgo viable en el futuro, la OCDE considera que es necesario atraer, reclutar y apoyar a los líderes con mejor rendimiento. Entre las pautas que propone para alcanzar este objetivo, destaca la modificación de los procesos de reclutamiento y selección para atraer a candidatos dinámicos más jóvenes, revisar las remuneraciones y proporcionarles apoyos para su desarrollo profesional.

En nuestras organizaciones existen dos culturas: los “fabers” y los “ludens“(Lopez, 2009)¹¹. Un faber mantiene una postura que pone en valor el “saber personal”, la planificación; el orden, la previsión, tiene una concepción del trabajo basado en el esfuerzo, dedicación, mérito, sacrificio, perfeccionismo, su pensamiento es lineal. Un luden es un “aprendiz permanente”, es intuitivo; tiene una concepción del trabajo basado en el juego, el placer, la experimentación, la huida y asumir riesgos; su concepción del tiempo es el presente, el instante; en su imaginario domina la relación, las redes, la conexión, la coordinación, la armonía, la concordia, la socialización, el debate, la colaboración y la participación; su referente son las imágenes, los sonidos, los vídeos, el pensamiento complejo.

Situarse delante para tirar de un equipo se convierte, cuando de liderar se trata, en una opción más entre otras, como pueden serlo ponerse detrás para empujarlo, o al lado o dentro para acompañarlo. La clave está en saber escoger en función de la situación y de las características de las personas, algo mucho más acorde con el momento actual donde el liderazgo ha de entenderse en el contexto de una carrera de relevos y donde, según como se mire, necesitamos no tanto de líderes como de personas capaces de liderar cuando la situación lo requiere.

Tras 10 años de implantación TIC y sus correspondientes inversiones, podemos decir que la plena integración curricular de las TIC sigue siendo una asignatura pendiente. Requiere mejoras importantes y atención mayor en cuatro aspectos no siempre bien atendidos:

• La integración TIC requiere conectividad con suficiente ancho de banda en todas las aulas. El servicio actual proporcionado por las operadoras no es propio de un país desarrollado y la institución gubernamental que corresponda no debería permitir que se tenga que trabajar en los centros educativos con una conectividad tan deficiente. Sin embargo, el mensaje reiterado por representantes de Red.es en Jornadas y Congresos es que los centros educativos ya disponen de suficiente equipamiento y conectividad.
• La competencia digital docente es uno de los pilares de la integración TIC en educación, necesaria también para tener el convencimiento, la determinación y la capacidad profesional para integrar en la práctica educativa los nuevos medios de gestión de información y comunicación. ¿Está definido ese marco de competencia digital docente que permita su necesaria acreditación para el ejercicio de la docencia?  Las estadísticas sobre cursos de formación TIC realizados por docentes son poco significativas si no se evalúa el grado de impacto real en el aula de esa formación.
• La integración tiene que ser parte de un plan educativo de centro, con un liderazgo activo por parte de los equipos directivos y servicios de inspección, cuyo liderazgo debería ser también pedagógico. La formación y exigencia en competencia digital debería empezar por ellos.
• La integración del uso de las nuevas tecnologías de información y comunicación no puede seguir siendo algo opcional, complementario o para docentes “amantes de la modernidad o la aventura digital”. La profesión docente no puede, ni debe por imperativo legal, ignorar los nuevos medios digitales y tecnológicos cuyo uso está generalizado en la sociedad para la que ejerce su trabajo.

La Biblia relata como Dios proporciona a Noé el diseño detallado del arca que salvaría a todas las especies animales del diluvio. Pero podemos imaginarnos qué hubiera ocurrido si Dios hubiera decidido delegar, y en lugar de proporcionarle un completo plan de salvamento, hubiera enviado al anciano Noé la multitud de bestias, reptiles y aves pocos meses antes de las lluvias, sin instrucciones ni plan estratégico.

Posiblemente Noé, al que los muchos años de patriarca le habrían dado buena cintura, pensaría en hacer lo propio: delegar a su vez en los bichos el diseño de una solución. Las teorías en uso del Management predicaban que así conseguiría mejor motivación y alineamiento estratégico, aparte de cubrirse si algo se complicaba.

Artículo publicado en plena efervescencia del movimiento "blogueril" (principios del 2005) que explica de manera magistral conceptos como innovación, trabajo en equipo, liderazgo o gestión del cambio. Todo ello aderezado con un sutil toque de humor. Muy bueno.

Por estas razones a estas capacidades, o hábitos operativos de un director innovador, les hemos llamado virtudes. Entonces, serán directores:

Flexibles: No tienen miedo a hacer las cosas de manera diferente. Son flexibles, se adaptan, se recomponen (se doblan, pero no se rompen) ante el cambio.

Observadores: Poseen un sistema muy desarrollado para “escanear” el entorno; saben “ver hacía el futuro”, identificar tendencias y modas, y “ver hacía afuera”, no circunscribiéndose a las cuatro paredes de su empresa.

Aprenden: Y en consecuencia, se transforman. Tienen una gran capacidad de aprendizaje (que tiene mucho que ver con su deseo de superación personal, saben que la verdadera transformación de la organización empieza por la transformación de uno mismo, mediante un adecuado proceso de aprendizaje). Según Bill Gates, el fundador de Microsoft, la única ventaja competitiva permanente es precisamente la capacidad de aprender rápido.

Equilibrados: Son “equilibristas”, saben mantener el balance entre el orden y el caos, entre el pasado, el presente y el futuro; no se rigidizan por el orden, no se desmiembran por el caos, no los paraliza el pasado (aprenden de él) ni les da miedo el futro (hacía allá van, saben con cierta precisión donde quieren posicionarse en dicho futuro).

Tienen visión de síntesis: Es decir, saben ver a la “totalidad” de la empresa, como un sistema; entienden las relaciones que hay entre la partes de la misma y pueden preveer las consecuencias de cada decisión, buscando siempre, en estas decisiones, optimizar el bienestar de la empresa.

Trabajan en Equipo: No temen a discusiones constructivas o a escuchar opiniones distintas de las suyas, manejan bien sus procesos de decisión, escuchan opiniones divergentes y san decidir (practican el principio de Ciro el grande “Diversidad en la Decisión, Unidad en la Acción”).

Son fuertes: Saben acometer con fuerza cuando el resto está plácidamente acomodado y consideran a esta acción como una imprudencia. Pero también ejercen la otra cara de la fortaleza; saben resistir, como una fuerte columna, la adversidad, las frustraciones, los resultados que no llegan y a veces la incertidumbre, siempre presente para quien experimenta con nuevas maneras de hacer las cosas, de innovar.

Inteligentes, fuertes, resilientes: Tienen alta capacidad Intelectual pero también voluntad (alta capacidad emocional) y fuerza física y espiritual. La Inteligencia les permite hacer buenos diagnósticos y formular estrategias exitosas -por lo tanto son estrategas-. La voluntad, por su parte, junto con la fortaleza física y espiritual les permite llevar a cabo su estrategia y la resiliencia les permite “retomar” su forma después de un esfuerzo.

Sin miedo: No le temen a la complejidad. Saben que la realidad es complicada (ven las cosas como son, no como quisieran que fuesen) pero su forma de pensar es simple, no se obsesionan, con ello se obtiene salud mental, aprendizaje y acción eficaz.

Por último, es importante mencionar algunas aspectos básicos que debe cumplir cualquier plan de motivación que se trace, estos son: auto motivación, seleccionar gente motivada, tratar a cada persona como un individuo único, fijar metas que se puedan alcanzar, crear ambientes sanos y motivantes, ofrecer recompensas justas y brindar reconocimiento a los logros alcanzados.

LOS BENEFICIOS DEL BUEN LIDERAZGO:

• El equipo funciona como tal y no como un conjunto de individuos.: Todos tienen un objetivo en común.
• El equipo es capaz de comprender sus objetivos y de cómo cada uno de los objetivos parciales encajan en el conjunto de los objetivos generales de la empresa.
• Los miembros del equipo se apoyan entre sí, y están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, ello, en caso de ser necesario.
• Al equipo no le basta con hacer el trabajo sino que busca la excelencia profesional.
• El equipo está motivado para llevar a cabo el trabajo encomendado.

LOS COSTOS DE UN MAL LIDERAZGO:

• El grupo no sabe lo que tiene que hacer.
• Se pierde tiempo y recursos y no se trabaja correctamente.
• El grupo no está motivado.
• Los empleados no funcionan como equipo.
• El grupo trabaja sólo para cumplir: NO hay compromiso.
• Los empleados dejan a menudo la empresa porque no soportan en ambiente .
• Los trabajadores no desarrollan su potencial y , por tanto, el grupo es incapaz de lidiar con situaciones nuevas.

Everyone on the team should feel like they are part of the process to get a sense of Ownership. To test Ownership, here are some questions you should ask:

• Who’s Driving This Thing?: Your program for sustainable Innovation must have a champion, a true driver of the process.
• Where’s the Passion?: Select associates who care and are truly passionate about the product and the effort. Kick disbelievers off the bus – this is too important for naysayers to derail.
• Different Strokes for Different Folks: Assign a specific task to a dedicated “owner” – this is critical to unleashing the best performance out of each member of the project team.
• Is incentive compensation aligned?: Make sure the incentive and recognition programs are supporting and rewarding the results and those involved.