The Jolaus Lifestream

Joel Baker definió liderar como: ‘Llevar a un conjunto de personas a un punto donde por si solas nunca habrían llegado’. Siempre me ha encantado esta definición.

Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos y aprendemos con ellos. El aprendizaje individual y colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas.

El liderazgo compartido parte de la base de que todos tenemos talento para algo, que todos tenemos potencial y de lo que se trata es de aprovechar ese talento (capacidad x compromiso x entorno) en todos los miembros del equipo, porque se entiende que:

• El equipo es más que el individuo mismo.
• Todos piensan y tienen la capacidad de tomar decisiones
• Lo que se hace o se deja de hacer afecta positiva o negativamente al sistema.
• Todos comparten la misma visión de la organización.
• El desarrollo integral de sus miembros es primordial.

1. Enredado: El líder 2.0 nace de la red, en la red y para la red. No me refiero necesariamente a Internet, sino a cualquier red humana en general. El líder 2.0 no tiene cabida en una jerarquía sino en una redarquía. El liderazgo 2.0 es liderazgo en red
2. Carismático: El líder 2.0 no lo es por nombramiento ni puede autoproclamarse como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la influencia, no en el poder
3. Líquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante. Está sujeto a las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rápidamente entre valores relativamente alejados entre sí. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversación
4. Adhocrático: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles que dicha persona es capaz de desempeñar en cada red en función de sus capacidades. Es una meritocracia contextual, ya que el líder suele ser quien mejor hace algo en un contexto (red) determinado ante una necesidad determinada
5. Distribuido: Por ser adhocrático, el liderazgo 2.0 está distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en función de las circunstancias y las necesidades. El líder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien mejor uso de él puede hacer en cada momento
6. Colaborativo: La conversación es la esencia del liderazgo 2.0. El líder 2.0 escucha y participa en la conversación generando y aportando a la misma contenidos de valor para la red, ya que opera en el paradigma de la abundancia, en el cual el conocimiento sólo aporta valor en la medida en que es compartido
7. Conector: El líder 2.0 conecta a las personas con la información que buscan o necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de información y aprovecha y promueve el uso de la tecnología para potenciarlo
8. Transparente: Más allá de la autenticidad o el ser genuino, el líder 2.0 no sólo es transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empatía, la simplicidad y la libertad
9. Artesano: El líder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (ética hacker) e inspira a otros a recuperar la satisfacción y el orgullo producidos por el trabajo bien hecho
10. Innovador: El líder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el cuestionamiento del status quo y la destrucción creativa, entre otras actitudes, en un compromiso constante con la innovación

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

A veces una fe roussoniana nos lleva a buscar el consenso como la vía idónea de solucionar los conflictos de intereses. Sin duda, el consenso es siempre la solución deseable. Pero no siempre es la solución posible. El cambio no es un deporte de consenso dentro de las empresas: genera incertidumbre, saca a la gente de su área de confort y redistribuye poderes. No siempre el consenso es posible en las empresas y no por ello los cambios deben esperar infinitamente. La innovación, por ejemplo, no es un ejercicio de consenso y no hay más que ver el revuelo que produce dentro de las organizaciones cuando va en serio y altera las cadenas de valor. Un entrenador de cualquier deporte no puede hacer sus alineaciones por consenso. Mover personas, redefinir procesos, alterar intereses o equilibrios de poder por consenso es a menudo lo mismo que aceptar una vía tan lenta de cambio que impide cualquier atisbo de competitividad. El consenso requiere un tiempo que no siempre permiten los mercados. Por el contrario, situarse en el polo contrario e imponer todo desde el autoritarismo deja las organizaciones desiertas de motivación e implicación, despobladas de valores básicos. No queda más camino que el liderazgo, aportar visión, trenzar lógicas que permitan el cambio y tomar decisiones sin olvidar el puzle de intereses que están en juego. Cuando el liderazgo es débil o muestra síntomas de cansancio la apelación al consenso es lo mismo que admitir que las fuerzas internas se neutralizarán unas con otras y cualquier cambio significativo será imposible.

NOTA: los resaltados en negrita son míos