The Jolaus Lifestream

Lo importante no es solamente el camino recorrido si no la habilidad para continuar recorriendo caminos conocidos o caminos que somos capaces de crear (más allá de si están o no planificados). Cómo leemos el entorno y generamos oportunidades de esta lectura de un contexto cambiante pasa a ser lo fundamental.

"La planificación estratégica nos daba seguridad. Planeábamos y tocaba ejecutar. Ahora toca ejecutar y aprender al mismo tiempo, no dejar de pensar, de cuestionar, de innovar. Es menos seguro pero es fascinante y mucho más realista. "

Por suerte, y eso conviene tenerlo en cuenta, el coste de probar, de ensayar y de equivocarse se está reduciendo drásticamente con la ayuda de las redes sociales, los simuladores y de otras técnicas.

Lo más importante es reconocer la innovación como lo que es: un proceso experimental de naturaleza incierta, en el que no podemos preverlo todo.

No preconcebir tanto, ni planificar en exceso, pues la clave puede estar en el trayecto. O como bien advierte Ward Cunningham, “lo que es importante en un proyecto es lo que no se anticipa”.

El mejor resumen de todo esto lo plantea Michael Schrage del MIT con esta idea:

“No hace falta el mejor plan posible, porque la realidad lo cambia todo, sino dotarse de sistemas capaces de ordenar y canalizar eficazmente la improvisación colectiva que es mucho más flexible”

Lo aconsejable ahora es: 1) recurrir a la flexibilidad, 2) conceder más importancia a la experimentación, 3) confiar en la intuición informada, 4) navegar alertas ante la feliz eventualidad de descubrimientos y, 5) guiar el rumbo por señales o “patrones” que sólo las antenas bien entrenadas sabrán identificar entre tanto ruido.

Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos. Tiene razón Normal Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos. No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión.

Es muy clarificadora la distinción que hace Pietersen entre Estrategia y Planificación. La estrategia es escoger las mejores opciones y focalizarse en ellas. La planificación es el orden, la lógica que se establece de prospectiva, logística y recursos para poner la estrategia en acción. No son lo mismo. La estrategia nos dice dónde los trenes deben ir. La planificación procura que sean puntuales.

En resumen, es un verdadero quebradero de cabeza cambiar una enseñanza estandarizada por un modelo más flexible, adaptado a cada situación y necesidad específica, porque el sistema es muy interdependiente y poco o nada modular.
Dicho en plata: un profesor que trata de hacer cambios en el funcionamiento generalizado va tocando las narices a todo el mundo, negociando contenidos, enredando horarios, modificando distribuciones, ocupando espacios ajenos, etc.